Члены Правления ОАО «бпс-сбербанк» Инюшин Сергей Викторович - Документ. БПС-Сбербанк: все адреса отделений, банкоматов, время работы, телефоны Сергей инюшин
В конце 2009 Сбербанк озвучил свое намерение о приобретении у Правительства РБ доли в БПС-Банк. Сделка прошла успешно, и на данный момент Сбербанк является собственником львиной доли акций БПС-Банка.
В 2011 после переименования и рестайлинга на банковском рынке появилось ОАО БПС-Сбербанк.
Сайт БПС
Сайт БПС является инновационной платформой для общения высококвалифицированных специалистов и клиентов. БПС-Сбербанк готов предложить всевозможные услуги физическим и юридическим лицам. Качество услуг БПС-Сбербанка соответствует не только белорусским, но и российским стандартам.
Услуги БПС - Сбербанк
В БПС-Сбербанке большое внимание уделяют развитию каналов дистанционного обслуживания. БДО БПС-Сбербанка представлено широкой сетью банкоматов, интернет-банкингом БПС, СМС-банкингом и другими сервисами. БПС-Сбербанк пользуется популярностью и уважением у корпоративных клиентов. Банком регулярно реализуются программы по поддержке малого и среднего бизнеса. БПС-Сбербанк предлагает юридическим лицам такие услуги как торговое финансирование, факторинг, а также занимается привлечением иностранных кредитных линий для поддержки СМБ.
БПС-Сбербанк имеет хорошо развитую региональную сеть отделений, ЦБУ, УРМ, есть представительство в Варшаве (Польша).
Члены Правления ОАО «БПС-Сбербанк»
Инюшин Сергей Викторович – Председатель Правления, 1976 года рождения.
Образование высшее, в 1998 году окончил Иркутскую государственную экономическую академию по специальности «Финансы и кредит», в 2012 году прошел обучение по программе Dual Degree Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете, в 2016 году окончил London Business School, LBS-Sberbank Programme in Management and Finance for Bankers. Кандидат экономических наук.
С 1998 года – руководитель подразделений Читинского отделения Сбербанка России; Управляющий отделениями Сбербанка России; Заместитель Управляющего Читинского Отделения Сбербанка. С 2008 года – Заместитель Председателя Правления ДБ АО «Сбербанк России», с 2013 года – Первый Заместитель Председателя Правления ДБ АО «Сбербанк России». С 29 марта 2016 года – избран Председателем Правления ОАО «БПС-Сбербанк».
Осуществляет общее руководство деятельностью Представительства Банка.
Направляет работу кураторов по блокам Стратегия и финансы, Банковский холдинг, Риски (Калинин К.А., является исполняющим обязанности должностного лица, ответственного за управление рисками (chief risk officer (CRO)
Департамента по работе с персоналом;
Департамента внутреннего аудита;
Департамента управления делами;
Департамента безопасности Банка;
Департамента внутреннего контроля и комплаенс 1 ;
Штаб Председателя Правления.
Прием посетителей: первый понедельник месяца, 10:00–12:00.
Коледа Владимир Николаевич – член Правления, Первый заместитель Председателя Правления Банка, 1958 года рождения.
Образование высшее, в 1980 году окончил Белорусский государственный институт народного хозяйства им. В.В.Куйбышева по специальности «Планирование промышленности». Прошел магистерскую образовательную программу «Бизнес-администрирование» (МВА) в Европейском гуманитарном университете.
С 2005 года – Первый заместитель Генерального директора, с 2010 года – Первый заместитель Председателя Правления ОАО «БПС-Сбербанк».
Курирует блок Корпоративный бизнес.
Направляет деятельность и принимает решения по вопросам, входящим в компетенцию:
Департамента кредитных продуктов;
Департамента финансовых рынков;
Департамента крупного и крупнейшего бизнеса;
Департамента транзакционного бизнеса;
Департамента развития и сопровождения корпоративного бизнеса;
Департамента малого и среднего бизнеса;
Департамента по работе с залогами;
Департамента по работе с проблемными активами;
Юридического департамента.
Прием посетителей: первый понедельник месяца, 14:00–16:00.
Борисевич Анатолий Викторович – член Правления, заместитель Председателя Правления Банка, 1974 года рождения.
Образование высшее, в 1995 году окончил Белорусский государственный экономический университет по специальности «Коммерческая деятельность», в 2002 году – Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации по специальности «Правоведение», в 2010 году прошел переподготовку в Институте государственной службы Академии управления при Президенте Республики Беларусь по специальности «Государственное управление национальной экономикой». Прошел магистерскую образовательную программу «Бизнес-администрирование» (МВА) в Европейском гуманитарном университете.
С 1997 года – управляющий отделениями в г. Рогачеве, г. Жлобине, с 2009 года – заместитель Генерального директора, с 2010 года – заместитель Председателя Правления ОАО «БПС-Сбербанк».
Курирует Операционный блок. Курирует текущую деятельность, входящую в компетенцию главного бухгалтера Банка.
Направляет деятельность и принимает решения по вопросам, входящим в компетенцию:
Департамента организации бухгалтерского учета, расчетов и налогооблажения;
Департамента координации операционной деятельности и отчетности;
Департамента по работе с ценностями;
Департамента внутреннего контроля и комплаенс 2 ;
Операционного офиса «Центрально-Европейский».
Прием посетителей: четвертый вторник месяца, 10:00–12:00.
Бородко Олег Владимирович – член Правления, заместитель Председателя Правления Банка, 1970 года рождения.
Образование высшее, в 2002 году окончил Белорусский государственный экономический университет по специальности «Финансы и кредит». Прошел магистерскую образовательную программу «Бизнес-администрирование» (МВА) в Европейском гуманитарном университете.
С 2005 года – заместитель Генерального директора, с 2010 года – заместитель Председателя Правления ОАО «БПС-Сбербанк».
Курирует блок Розничный бизнес, Региональное развитие. Организует идеологическую работу в Банке.
Направляет деятельность и принимает решения по вопросам, входящим в компетенцию:
Департамента розничного бизнеса;
Департамента электронного бизнеса;
Департамента организации обслуживания частных клиентов;
Контакт-центра;
Управления координации и развития региональной сети.
Прием посетителей: третья среда месяца, 10:00–12:00.
Василюк Виктор Владимирович – член Правления, заместитель Председателя Правления Банка, 1957 года рождения.
Образование высшее, в 1980 году окончил Минский радиотехнический институт по специальности «Электронные вычислительные машины», в 2002 году прошел переподготовку в Академии управления при Президенте Республики Беларусь по специальности «Финансовый менеджмент». Прошел магистерскую образовательную программу «Бизнес-администрирование» (МВА) в Европейском гуманитарном университете.
С 2003 года – заместитель Генерального директора, с 2010 года – заместитель Председателя Правления ОАО «БПС-Сбербанк».
Курирует блок Банковские технологии, Административный блок.
Направляет деятельность и принимает решения по вопросам, входящим в компетенцию:
Департамента информационных технологий;
Департамента проектов, процессов и ПСС;
Департамент администрации;
Прием посетителей: первый четверг месяца, 14:00–16:00.
Астапович Лилия Михайловна – член Правления, исполнительный директор Банка, 1965 года рождения.
Образование высшее, в 1993 году окончила Белорусский государственный экономический университет по специальности «Финансы и кредит». Прошла обучение по программе «Сбербанк 500 – программа для лидеров» в ОАО «Сбербанк России».
С 2003 года – директор Департамента стратегии и координации деятельности Банка, с 2010 года – исполнительный директор – директор Департамента стратегического и финансового менеджмента ОАО «БПС-Сбербанк». С 2014 года – исполнительный директор.
Курирует блок Стратегия и финансы.
Организует работу:
Департамента стратегического менеджмента и казначейства;
Департамента финансового менеджмента;
Управления торговых операций.
Прием посетителей: второй рабочий день месяца, 14:00–16:00.
Мозжухин Алексей Александрович – член Правления, исполнительный директор Банка, 1970 года рождения.
Образование высшее, в 1993 году окончил Минский радиотехнический институт по специальности «Микроэлектроника и полупроводниковые приборы», в 1996 году – Академию управления при Президенте Республики Беларусь по специальности «Организация и управление внешнеэкономической деятельностью». Прошел обучение по программе «Сбербанк 500 – программа для лидеров». С 2010 года – исполнительный директор.
Курирует блок Банковский холдинг. Организует работу Департамента кросс-продаж и банковского холдинга.
Прием посетителей: вторая среда месяца, 15:00–17:00 .
1 За исключением функций, которые курирует Заместитель Председателя Правления Банка Борисевич А.В.
2 В части исполнения Банком функций по предотвращению легализации доходов, полученных преступным путем, финансирования террористической деятельности и финансирования распространения оружия массового поражения, по соблюдению Банком специальных экономических мер, требований Закона США «О налогообложении иностранных счетов» (FATCA).
ФИНАНСОВАЯ, НАЛОГОВАЯ И ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА
УДК 336.71(574) С.В. ИНЮШИН
ББК 65.268 зам. председателя правления дочернего банка
АО «Сбербанк России» в Республике Казахстан, кандидат экономических наук, г. Алма-Ата e-mail: [email protected]
ЭФФЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ СЕТИ КРЕДИТУЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Рассматривается проблема повышения эффективности развития филиальной сети коммерческих банков. Предлагается подход, согласно которому решение об открытии нового внутреннего структурного подразделения принимается на основе расчета планового срока окупаемости. Подчеркивается особая важность проведения не только постоянного, но и промежуточного мониторинга показателей деятельности ВСП. Отмечается, что в целом предлагаемый подход ставит задачей повышение финансового результата деятельности банка как за счет роста количества операций в открытых новых подразделениях, так и за счет сокращения незапланированных расходов в неэффективных подразделениях.
Ключевые слова: внутреннее структурное подразделение банка, первоначальные инвестиции, срок окупаемости вложений, прогнозируемый финансовый результат, мониторинг соблюдения срока окупаемости.
Каждый коммерческий банк, находящийся в стадии роста объема своих операций, рано или поздно сталкивается с потребностью увеличения численности персонала и расширения территории предоставления услуг. Как правило, решается данная проблема посредством развития филиальной сети банка. При этом под филиальной сетью понимается самый широкий ряд внутренних структурных подразделений (ВСП), начиная от крупных филиалов и кончая небольшими дополнительными офисами и операционными кассами вне кассового узла. Открытие нового ВСП позволяет обслуживать дополнительный объем клиентов, но при этом сопряжено со значительными первоначальными инвестициями и расходами по текущей деятельности. В рамках данной статьи предлагаются механизм принятия решений по открытию новых внутренних структурных подразделений (на примере дополнительного офиса, осуществляющего кредитные операции), механизм
мониторинга принятых решений, а также механизм принятия решений по повышению эффективности деятельности существующих подразделений.
Основой для принятия решений по открытию новых внутренних структурных подразделений является ожидаемый объем процентных и комиссионных доходов от дополнительного объема кредитного портфеля. Наряду с этими доходами необходимо учитывать прочие доходы, получаемые в случае оказания ВСП дополнительных услуг (например, расчетно-кассовое обслуживание физических и юридических лиц). При этом плановый поток доходов должен быть построен как минимум в помесячной разбивке на период не меньший, чем требуемый для окупаемости первоначальных вложений.
Одновременно следует учитывать расходы, возникающие при открытии новой точки. При этом процентные расходы целесообраз-
© С.В. Инюшин, 2009
но рассчитывать как уменьшение величины валовых процентных доходов:
Д%чист = Д% - Р%, где Д%ЧИст - чистый процентный доход; Д% - доходы, полученные в виде процентов по выданным кредитам; Р% - процентные расходы по привлечению ресурсов для выдачи кредитов.
На основе приведенных показателей необходимо дать прогноз финансового результата нарастающим итогом по следующей форме:
Прогнозируемые показатели деятельности открываемого ВСП
* Месяц, в котором будет достигнута окупаемость вложений для внутреннего структурного подразделения.
Сумма первоначальных инвестиций, необходимая для открытия нового ВСП, является вторым важнейшим фактором принятия решения об открытии наряду с ожидаемым объемом чистой прибыли. Поскольку инвестиции носят одномоментный характер, то их
значение нарастающим итогом неизменно в каждом рассматриваемом периоде относительно первого периода.
Рассмотрим пример расчета планового срока окупаемости открываемого дополнительного офиса банка, осуществляющего операции кредитования (табл. 1). Первоначальные плановые инвестиции составляют 350 тыс. р., чистый операционный доход в течение 12 месяцев с момента открытия достигнет 1 685 тыс. р., размер непроцентных доходов - 856 тыс. р., непроцентных расходов - 1 795 тыс. р. Исходя из плана доходов и расходов, в течение первых шести месяцев ВСП будет иметь отрицательный финансовый результат, в десятом месяце величина финансового результата станет равной сумме первоначальных инвестиций и, таким образом, ВСП достигнет точки окупаемости.
Для более наглядного представления информации при проведении анализа с целью принятия решения об открытии ВСП целесообразно использование графического инструментария (рис. 1).
Точка пересечения кривой 2 на рис. 1 с осью X соответствует периоду, в котором объем полученных доходов открытого нового ВСП достигает объема понесенных расходов, и с этого момента начинается накопление финансового результата.
Точка пересечения кривой 2 с прямой 1 является точкой плановой окупаемости. Если из точки плановой окупаемости опустить перпендикуляр на ось X, то точка пересечения его с осью X будет соответствовать
Таблица 1
Расчет планового срока окупаемости открываемого ВСП, тыс. р. (первоначальные инвестиции - 350 тыс. р.)
Показатель Месяц
Процентные доходы 0 305 620 940 1 270 1 615 1 980 2 370 2 790 3 245 3 740 4 280
Процентные расходы 0 190 390 595 810 1 035 1 270 1 515 1 770 2 035 2 310 2 595
Чистый процентный доход 0 115 230 345 460 580 710 855 1 020 1 210 1 430 1 685
Непроцентные доходы (без НДС) 0 61 124 188 254 323 396 474 558 649 748 856
Непроцентные расходы (без НДС) 200 345 490 635 780 925 1 070 1 215 1 360 1 505 1 650 1 795
Чистая прибыль -200 -169 -136 -102 -66 -22 36 114 218 354 528 746
Рентабельность текущей -100 -49 -28 -16 -8 -2 3 9 16 24 32 42
деятельности, %
Номер строки Показатель (нарастающим итогом) Месяц
1-й 2-й ^й* ^ + 1)-й
1 Первоначальные инвестиции
2 Чистый процентный доход
3 Непроцентные доходы
4 Непроцентные расходы
5 Финансовый результат (стр. 2 + + стр. 3 - стр. 4)
месяцу, в котором величина накопленного финансового результата достигает суммы первоначальных инвестиций. Иными словами, данная точка фактически отражает плановый срок окупаемости открываемого ВСП (/-й месяц).
Если изначально определить для каждого вида открываемого ВСП максимальный срок окупаемости вложений, становится возможным принимать решения о целесообразности его открытия (табл. 2).
Таблица 2 Максимальный срок окупаемости по видам подразделений, мес.
В нашем случае вид открываемого ВСП - кредитующий дополнительный офис, максимальный период окупаемости - 30 месяцев, плановый период окупаемости - 12 месяцев. Открытие данного подразделения соответствует критериям эффективности с точки зрения срока окупаемости. Вместе с тем принятие положительного решения об открытии новой точки обслуживания на основе плановых расчетов не означает, что фактическая деятельность ее будет соответствовать запланированным показателям. Множество факторов, и в первую очередь недостаточно высокий рост ссудного портфеля данного дополнительного офиса, мо-
жет оказать влияние на уровень доходов и вызвать его снижение. Одновременно могут возникнуть и незапланированные расходы. В связи с этим возрастает актуальность проведения мониторинга принятых решений по открытию новых точек.
Основной задачей подобного мониторинга является определение того, насколько значения реальных показателей деятельность ВСП будут соответствовать их прогнозным значениям. В первую очередь это касается соблюдения сроков окупаемости по открытым новым ВСП. Цель такого мониторинга - дать текущий прогноз величины срока окупаемости, отклонения ее от планового значения, оценить степень критичности этого отклонения и принять превентивные меры. Мониторинг необходимо проводить на регулярной основе, в идеальном случае - ежемесячно.
Для проведения подобного рода мониторинга представим, что наше подразделение функционирует в течение четырех месяцев с момента открытия и имеет показатели деятельности, приведенные в табл. 3.
Таблица 3 Сравнение объемов фактической и плановой прибыли ВСП, тыс. р.
(первоначальные инвестиции - 350 тыс. р.)
Показатель Месяц
1-й 2-й 3-й 4-й
Чистая прибыль -200 -169 -136 -102
плановая
Чистая прибыль -200 -200 -179 -140
фактическая
Дополнительный офис 30
Операционная касса вне кассового узла 12
Рис. 1. Плановый срок окупаемости открываемого ВСП:
1 - первоначальные инвестиции; 2 - плановая чистая прибыль нарастающим итогом
На основании этих данных можно построить график промежуточной окупаемости (рис. 2). Из графика видно, что кривая фактического финансового результата 3 не совпадает с кривой плановой чистой прибыли 2. Из табл. 3 также следует, что по итогам работы за четыре месяца в открытом ВСП имеет место отставание величины фактического показателя чистой прибыли от величины планового на 38 тыс. р. Вместе с тем данная информация не дает представления о том, насколько изменится срок окупаемости с учетом фактического положения дел и насколько критичным окажется такое отклонение.
Для ответа на эти вопросы необходимо достроить кривую прогнозируемой чистой прибыли. Сделать это предлагается исходя из того, что выявленное отклонение в четвертом месяце будет в тех же пропорциях (по отношению к плановому финансовому результату в каждом будущем промежутке времени) проявляться и в каждом последующем периоде. Однако в силу того что часть кривой лежит ниже оси X, представляется затруднительным определить отклонения от каждой точки кривой. Поэтому целесообразно применить следующий алгоритм определения прогнозируемых значений чистой прибыли:
1. Произвести корректировку рядов значений с тем, чтобы первое из них совпадало с началом координат. Тогда в нашем случае показатели, приведенные в табл. 3, будут
увеличены на 200 тыс. р. и составят величины, представленные в табл. 4.
Таблица 4
Корректировка рядов значений фактической и плановой прибыли ВСП, тыс. р.
Номер строки Показатель Месяц
1-й 2-й 3-й 4-й
1 Чистая прибыль плановая -200 -169 -136 -102
2 Чистая прибыль фактическая -200 -200 -179 -140
3 Чистая прибыль плановая (скорректир.) 0 31 64 98
4 Чистая прибыль фактическая (скорректир.) 0 0 21 60
2. Найти отклонение объема скорректированной фактической прибыли от объема скорректированной плановой по итогам работы за четыре месяца, что в нашем случае составит: (60 / 98 - 1) 100% « -38%.
3. Построить скорректированный ряд значений плановой прибыли с учетом величины корректировки в соответствии с п. 1 данного перечня (табл. 5, стр. 3). От построенного таким образом ряда произвести построение ряда значений прогнозируемой чистой прибыли за пределами фактически известных значений с учетом рассчитанного процента отклонения между скорректированными рядами в соответствии с п. 2 перечня (табл. 5, стр. 4).
Рис. 2. Данные мониторинга финансового результата открытого нового ВСП: 1 - первоначальные инвестиции; 2 - плановая чистая прибыль; 3 - фактическая чистая прибыль
4. Полученные значения прогнозируемой скорректированной чистой прибыли подвергнуть обратной корректировке. В нашем случае это означает, что каждое из значений будет уменьшено на 200 тыс. р. Результаты такой операции представлены в табл. 5 (стр. 5).
Теперь на основании данных табл. 5 становится возможным достроить кривую фактической чистой прибыли с использованием найденных прогнозных значений (рис. 3).
Точка пересечения кривой фактической чистой прибыли 3 с прямой первоначальных инвестиций 1, точнее, ее проекция на ось X, показывает новое значение срока
окупаемости. График мониторинга срока окупаемости для подразделений позволяет визуально определить уровень отклонения значений фактического показателя от плановой величины.
Результаты данного мониторинга используются для анализа эффективности расходования ресурсов банка, определения мероприятий по обеспечению выполнения утвержденных планов (в случае их невыполнения), а также повышения обоснованности планирования развития филиальной сети в будущем.
Следующим этапом деятельности банка по развитию филиальной сети является оп-
Таблица 5
Расчет прогнозируемых значений чистой прибыли, тыс. р. (первоначальные инвестиции - 350 тыс. р.)
Номер строки Показатель Месяц
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й 9-й 10-й 11-й 12-й
1 Чистая прибыль плановая -200 -169 -136 -102 -66 -22 36 114 218 354 528 746
2 Чистая прибыль фактическая -200 -200 -179 -140 - - - - - - - -
3 Чистая прибыль плановая (скорректир.) 0 31 64 98 134 178 236 314 418 554 728 946
4 Чистая прибыль прогнозируемая (скоррек-тир.) 0 0 21 60 82 109 144 192 256 339 446 579
5 Чистая прибыль прогнозируемая (обратная корректировка) -200 -200 -179 -140 -118 -91 -56 -8 56 139 246 379
Рис. 3. Отклонение прогнозируемого срока окупаемости от планового (обозначения те же, что и на рис. 2)
ределение механизма принятия решений по повышению эффективности функционирования действующих подразделений. В этих целях на основании оценки соблюдения запланированных сроков окупаемости открытых новых ВСП предлагается выделять следующие четыре группы подразделений:
Перспективные - подразделения, прогнозируемый срок окупаемости которых меньше планового;
Недостаточно перспективные - подразделения, срок окупаемости которых превышает первоначально запланированный, но находится в пределах максимально допустимого для своей категории (см. табл. 2);
Проблемные - подразделения, срок окупаемости которых превышает как первоначально запланированный, так и максимально установленный;
Неэффективные - подразделения, кривая прогнозируемой чистой прибыли которых никогда не пересекает прямую инвестиций и, соответственно, окупаемость которых не может быть достигнута с учетом текущих результатов деятельности.
При наличии в составе филиальной сети внутренних структурных подразделений, попавших в третью и четвертую группы, банку необходимо проанализировать причины неэффективного развития подразделений и разработать планы мероприятий по повышению эффективности их деятельности. Должен быть рассмотрен каждый фактор, вызвавший увеличение расходов или уменьшение доходов. Ответственным подразделениям банка следует наметить конкретные меры, направленные на устранение разрыва между плановыми и фактическими показателями. Затем, через определенный промежуток времени, банк должен повторно произвести анализ по подразделениям, в отношении которых разработаны планы мероприятий по повышению эффективности их деятельности. По результатам повторного мониторинга выделяются следующие категории ВСП:
Подразделения, перешедшие из четвертой группы в третью и из третьей во вторую, т.е. значительно сократившие разрыв между плановым и прогнозируемым сроками окупаемости;
Подразделения, имеющие положительную динамику по сокращению разрыва в
сроках окупаемости, но оставшиеся в пределах первоначальных групп;
Подразделения третьей группы, имеющие отрицательную динамику по сокращению разрыва в сроках окупаемости;
Подразделения четвертой группы, имеющие отрицательную динамику по сокращению разрыва в сроках окупаемости.
По последним двум категориям ВСП нужно разработать предложения по их территориальному перемещению либо закрытию, поскольку состояние их деятельности свидетельствует о том, что накопление убытков продолжится и возможность достижения точки окупаемости крайне маловероятна. Исключением могут являться ситуации, когда подразделение представляет собой часть проекта (т.е. является одним из группы ВСП, открытых для обслуживания одного крупного клиента) и эффективность его работы должна оцениваться в увязке с эффективностью работы других подразделений. В этом случае вопрос о необходимости сохранения неперспективных подразделений следует решать исходя из анализа совокупной эффективности деятельности связанных с ними подразделений.
Таким образом, использование предложенного инструментария дает банку возможность принимать эффективные управленческие решения по поводу открытия новых ВСП и в то же время осуществлять постоянный мониторинг показателей их развития в течение срока достижения окупаемости. Предлагаемый подход к выделению категорий открытых новых ВСП банка как на стадии первичного, так и на стадии повторного мониторинга позволяет оказывать влияние на соблюдение плановых сроков окупаемости. Также банк получает возможность отказаться от дальнейшей деятельности своего подразделения путем его закрытия или территориального перемещения, в случае выявленной неэффективности его функционирования, уже на достаточно ранних сроках реализации проекта. Все перечисленное может и должно обусловить повышение эффективности работы банка и, следовательно, рост его совокупного финансового результата за счет эффективного подхода к развитию филиальной сети.
